15. 12. 2012

Modely riadenia: ponuka

MODELY RIADENIA 
Vo firme nie je možné zmeniť „čo a ako“ v riadení, bez toho, aby došlo k zmene procesov riadenia.


DocMO: dokumenty modely riadenia
- Katalóg dokumentov MO
- Vzdelávanie: slidy prednášok
- Minútové učebné stránky

WebMO: dokumenty modelov riadenia na webe
- DocMO: dokumenty MO

Modely riadenia: produkty

Cena
DocMO: 300 €
WebMO: 400 € 

Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

14. 12. 2012

Organizácia práce: workshop

ORGANIZÁCIA PRÁCE 
To, čo najviac obmedzuje výkonnosť vašej organizácie nie je prevádzkový model, ani podnikateľský model, ale jeho model riadenia.




Cieľ 
- Poznanie organizácie práce v slobodnej organizácii

Témy
- Organizačná štruktúra
- Tímová práca
- Jednoduchosť
- Decentralizácia
- Zmena
- Modely riadenia
- Prostredie 

Hry
- Tímová práca 

Príbehy z praxe
- Organizačná štruktúra (politika)
- Tímová práca (spolupráca)
- Jednoduchosť (kamene)
- Decentralizácia (projekty)
- Zmena (prežitie)

Diskusia
- Opakovanie
- Otázky
- Zhrnutie najdôležitejších myšlienok
- Spätná väzba

Rozsah
1 deň 


Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

13. 12. 2012

Organizácia práce: sebavzdelávanie

ORGANIZÁCIA PRÁCE
Svoj úspech budeme merať tým, akým veľkým prínosom budeme pre váš úspech. William C. Taylor & Polly LaBarre 


Organizačná štruktúra
Semco.pdf

Tímy
Google.pdf
Toyota.pdf

Jednoduchosť 
Jednoduchosť.pdf

Decentralizácia
Semco.slidy

Zmena
FAVI: zmena.slidy 
Premena-Ricardo Semler.video  

Modely riadenia
- Modely riadenia.pdf
- Google.slidy
- Google.pdf
- Podivín.pdf
- Google Story.pdf
- Jak myslí Larry Page a Sergej Brin.pdf
- Čo by urobil Google.pdf
- Toyota.zip
- Ako pracujú maverici.pdf
- Virgin.zip
- Budúcnosť manažmentu.zip
- Štěstí doručeno.pdf
- Sila jednoduchosti.pdf
- Sloboda v práci.pdf
- Slobodné firmy.zip

Literatúra
- Ricardo Semler, Podivín, Peoplecomm, 2011
- David A. Vise, Google Story, Pragma, 2007
- Randall Stross, Planeta Google, Computer Press, 2009
- Richard L. Brandt, Jak myslí Larry Page a Sergej Brin, Computer Press, 2010
- Jeff Jarvis, Čo by urobil Google?, Eastone Books, 2010
- Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, 2007
- William C. Taylor & Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008
- Richard Branson, Biznis v plnej nahote, Eastone Books, 2009
- Gary Hamel & Bill Green, Budoucnost managementu, Management Press, 2008
- Tony Hsieh, Štěstí doručeno, Peoplecomm, 2011
- Leo Babauta, Síla jednoduchosti, Computer Press, 2010
- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, 2011

Organizácia práce: sebavzdelávanie

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

12. 12. 2012

Modely riadenia: článok

MODELY RIADENIA
 
Vážení zákazníci, predstavujem vám nový cyklus vzdelávania, na ktorom sa dozviete o modeloch riadenia významných svetových firiem a ich manažéroch.

Ako vznikol cyklus vzdelávania?
Cyklus vzdelávania vznikal v priebehu 4 rokov (2008-2011). V modeloch riadenia vám chcem predstaviť pozoruhodné firmy, ktoré zaujali svet svojou výnimočnosťou. Ich modely riadenia sú jedinečné. Každá firma má svoj vlastný model riadenia, pretože ho vytvorili konkrétni ľudia, v konkrétnej firme. Spoločnou vlastnosťou modelov riadenia je ich záujem o inovácie. Všetky uvedené firmy si zaslúžia náš obdiv a uznanie.

Prečo sa zaoberám modelmi riadenia?
- Sledujem nové trendy vo vývoji svetového manažmentu.
- Zaujíma ma vývoj procesného riadenia, ďalšie prístupy k manažmentu firmy a ich vzájomný vzťah.
- Uvažujem nad tým, ako je možné dosiahnuť vysokú výkonnosť firmy.
- Hľadám odpoveď na otázku: Aký model riadenia by bol vhodný a optimálny?
- Porovnávam modely riadenia slovenských firiem a významných svetových firiem.

Čo je model riadenia?
Model riadenia je spôsob, akým manažéri vykonávajú svoje procesy: strategické, zákaznícke, personálne, inovačné a manažérske. Patria sem aj organizačné formy a spôsoby správania manažérov: ako sa manažér správa k sebe, k zamestnancom a ako udržiava v svojom živote rovnováhu.

Model riadenie je dôležitý preto, lebo to, čo najviac obmedzuje výkonnosť organizácie, nie je prevádzkový model, ani podnikateľský model, ale jeho model riadenia. Byť lepší, pohotovejší, lacnejší, rýchlejší už dnes nestačí. Je treba zmeniť model riadenia organizácie. Inovácie manažmentu majú v porovnaní s inými druhmi inovácií nedosiahnuteľnú schopnosť vytvárať zásadné a trvalé zmeny konkurenčnej výhody.

Ktoré modely riadenia vám predstavím?
- Virgin
- Toyota
- Google
- Maverici

Na čo nám slúžia modely riadenia?
Mohli by byť pre nás vzorom. Modely riadenia sa nedajú kopírovať, slúžia nám na inšpiráciu. Aký bude váš model riadenia, závisí len a len na vás. Prajem vám pri jeho tvorbe veľa šťastia.

Modely riadenia: článok
Modely riadenia: produktový list
Modely riadenia: vzdelávanie

Teším sa na stretnutia s vami.

Marta Krajčíová

8. 12. 2012

Google: tímová práca







Nový model riadenia
- Nízka úroveň hierarchie.
- Hustá sieť laterálnej komunikácie.
- Ľudia prispievajú mimoriadne podnetnými myšlienkami.
- Dostávajú nezvyklé odmeny.
- Tímový prístup k vývoju nových produktov.
- Firemné krédo, ktoré vyzýva, aby na prvom mieste bol zákazník.

Firma, v ktorej sa cítite ako na vysokej škole
Model riadenia je založený na:
  - Malých pracovných jednotkách.
  - Veľkom experimentovaní.
  - Poskytovaní živej spätnej väzby medzi kolegami.
  - Poslaní: zlepšiť svet.

Google sa podobá na elitnú technickú univerzitu. Takáto intelektuálna klíma firmy odráža akademické hodnoty, lebo poskytuje priestor na diskusie a odmeňuje zásluhy. Postavenie a hierarchia nemá v Googli žiadny význam.

Neuveriteľne plochá, krajne decentralizovaná firma
- Google je organizovaný ako internet.
- Je vysoko demokratický, tesne prepojený a plochý.

Dôvody kultúry treba vidieť v minulosti zakladateľov, ktorí navštevovali školy, kde sa vyučuje podľa metódy Montessori, čomu vďačia za svoju myšlienkovú nezávislosť. Neznášajú autority, nemajú radi, keď im niekto hovorí, čo majú robiť. Snažia sa pochopiť myšlienkove pochody zamestnancov, nerobia niečo preto, lebo niekto povedal, aby si to urobil. Motto: „Spochybňuj autority“ je príkazom inovátora. Prikazovanie a kontrola sú nepoužiteľné, keď zamestnancami sú najšikovnejší ľudia tejto planéty. Kontrola je v Googli - podobne ako na internete, alebo v akademickom živote v rukách rovnoprávnych kolegov, nie je to vzťah manažéra a jeho prisluhovačov.

Malé seba riadiace tímy
- ½ z 10 000 zamestnancov pracujú v malých tímoch.
- Tímy majú 3 projektantov.
- Pracujú na vývoji nových produktov.
- Ľudia sa k veciam zaväzujú sami.
- Pokiaľ to vnímate ako príležitosť, pustite sa do toho.

Výhody tímovej práce
- Ľahšie sa zahajujú nové iniciatívy.
- Netreba presvedčovať veľa ľudí.
- Vyžaduje si to riadenie menšieho počtu vzájomných závislostí.
- Je jasná súvislosť medzi individuálnym úsilím a osobným úspechom.

Odstupňovanie odmien
- Zamestnanci dostávajú základný plat.
- Ročné odmeny dosahujú 30-60% základného platu.
- Dobrý nápad je kráľovsky odmenený.
- ¼ ročne sa udeľuje cena zakladateľa.
- Zaručuje úspešným tímom milióny dolárov v podobe akcií.

Literatúra:
[1] David A. Vise, Google Story, Pragma, 2007
[2] Gary Hamel, Bill Green, Budoucnost managementu, Management Press, 2008

Google: tímová práca: článok

Toyota: tímová práca







Tímová práca
Ohniskom riešenia problémov sú pracovné skupiny prevádzkových zamestnancov - robotníkov, ktorí najlepšie poznajú skutočnú prácu a skutočné problémy.

- Robotníci prinášajú hodnotu zákazníkom.
- Členovia tímu tvoria vrchol hierarchie.
- Zbytok hierarchie existuje preto, aby im poskytoval podporu.
- Hierarchia je zložitá, na prvý pohľad neefektívna.
- Riadenie je založené na prístupe zdola nahor.
- Riadenie je o posilňovaní právomocí zamestnancov.


Tímy
- Koordinujú prácu.
- Motivujú sa navzájom.
- Učia sa jeden od druhého.
- Sú zamerané na riešenie problémov - zlepšovanie procesov.
- Každodenne podávajú skvelý zladený pracovný výkon.

Členovia tímu
- Vykonávajú prácu, ktorá pridáva hodnotu.
- Vykonávajú manuálnu prácu v súlade s normami.
- Sú zodpovední za riešenie problémov a neustále zlepšovanie.
- Záleží na schopnostiach a vlastnostiach jednotlivca.

Noví zamestnanci
- Majú pri nástupe hneď mentora.
- Nikto nebýva bez pomoci.
- Nemusí na všetko prichádzať sám, na vlastnú päsť.
- Pri práci dostanete náročnú úlohu.
- Bude na vás, aby ste sa s ňou popasovali.
- Môžete pritom požiadať o pomoc.

Vedúci tímu
- Udržiava hladký chod linky a výrobu kvalitných dielov.
- Zastáva v skupine podpornú a koordinačnú rolu.
- Nevykonáva manuálnu prácu.
- V prípade neprítomnosti niektorého robotníka, vie ho zastúpiť.
- Je to robotník platený časovou mzdou.

Skupinový vedúci
- Je autorom významných zlepšení procesov.
- Zodpovedá za zavádzanie nových výrobkov, alebo procesov.
- Pravidelne zaisťuje výuku a výcvik.
- V prípade potreby je schopný zapojiť sa do práce.
- Je funkcia odmeňovaná mesačným platom.

Vybudovanie dobrého tímu trvá aj 3 - 4 roky. Budovanie tímu vyžaduje kombináciu direktívneho prístupu aj sociálnej podpory. Takého vedúceho pracovníka, ktorý by sa štítil manuálnej práce, v Toyote nenájdete. 

Literatúra:
Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, 2008

Toyota: tímová práca: článok

7. 12. 2012

Organizačné štruktúry


Semco: organizačná štruktúra

 




Pyramídová hierarchia
- Podstatou riadenia je pyramídová hierarchia.
- Podporuje rast nahor a nepodporuje motiváciu dole.
- Nemení sa a preto ľudia strácajú motiváciu a robia stále to isté.
- Organizácia nedokáže rýchlo postrkovať ambicióznych ľudí.
- Spokojnosť ambicióznych ľudí preto klesá.
- Hierarchie pribúda.
- Manažéri riešia nevyhnutné konflikty, žiarlivosť a chaos. 

Zmena organizačnej štruktúry 
Chceli: 
- zjednodušiť komunikáciu,
- obmedziť zbytočnosti,
- okresať hierarchické úrovne,
- byť pružnejší,
- získať novú tvár,
- aby ľudia reagovali ináč,
- aby viac rozhodovali,
- preberali kontrolu nad svojimi pracovnými životmi,
- pracovali rýchlejšie a rýchlejšie i premýšľali.

V roku 1988 na dovolenke s manželkou vymyslel novú štruktúru. 
Navrhol novú štruktúru: tri vnorené kruhy.

Kruhy
Najmenší kruh: 5-6 ľudí
- má na starosti základnú politiku a stratégiu Semca = poradci.
Prostredný kruh: 7-10
- vedúcich pracovníkov obchodných jednotiek = partneri.
Najväčší kruh: všetci ostatní robotníci
- výroba, jedáleň, vrátnik, predajci, strážcovia = spoločníci.
Trojuholníky
- rozmiestnili vôkol najväčšieho kruhu
- v každom z nich je jeden človek = koordinátor.

Najmenší kruh
- funguje ako katalyzátor,
- podnecuje rozhodovanie a konanie ľudí v druhom kruhu.
V prostrednom kruhu
- ľudia firmu riadia,
- majú na starosti tímy s 5-20 spoločníkmi.
Najväčší kruh
- v továrni rozhodujú spoločníci,
- keď v niečom tápu, poradia sa s koordinátorom.
Koordinátori
- prvá kľúčová rovina manažmentu,
- vedúci marketingu, predaja, výroby, majstri,
- každá jednotka má 6 -12 trojuholníkov,
- trojuholníky obiehajú okolo kruhu,
- ľudia v nich sú pohybliví,
- počet koordinátorov je obmedzený,
- preto spoločníci zastávajú viac povinností,
- koordinátor sa môže stať aj spoločníkom a opačne.

Radikálne zmeny
Kruhy, trojuholníky a netypické označenie pozícií boli začiatkom najradikálnejších zmien, aké kedy v Semcu previedli.

- Hierarchia pozícií sa sploštila.
- Zlikvidovali celé úrovne manažmentu.
- Zmenili sa všetky vzťahy vo firme.
- Cieľom reorganizácie bolo obmedziť byrokraciu.
- Znižovali nielen celkový počet šéfov, ale aj ich druhov.
- Pre ľudí to bola obrovská zmena.
- Niektorí sa vznášali v kruhu bez moci a autority.
- Platy neboli dotknuté.
- Cieľom bolo riešiť požiadavky robotníkov v čo najkratšom čase.
- Pri zavádzaní do praxe narazili na problém „prázdnych vrstiev“.
- Najprv zbytočných vyhnali zo skrýše.
- Potom sa pýtali, čo má táto vrstva na starosti.
- Bol to ako stoličkový tanec, stoličiek ubúdalo a ubúdalo.
- Takto zlikvidovali asi 30 pozícií.
- Pri zmene prišli o veľa šikovných ľudí.
- Boli to ochotní zaplatiť.

Nová organizačná štruktúra
- Zmenili 12 úrovní riadenia na tri.
- Nepoužívajú pojmy nadriadený a podriadený.
- Podporujú stretávanie kolegov bez ohľadu na pracovné pozície.
- Nemajú toľko šéfov, koľko mali.
- Zamestnanci začali preberať kontrolu nad svojou prácou.
- Zamestnanci získali väčší hlas.
- Potreba riadiť prácu druhých postupne mizla.
- Súčasné Semco nemá žiadnu štruktúru.
- Organizačná štruktúra je rodný list firmy.
- Svoje miesto v modernej firme má a síce v archíve.
- Moc a rešpekt sa nedá rozdávať na objednávku.
- Na vizitkách majú iba meno.
- Aj najväčší cynici konštatovali, že je to lepšie.
- Fascinovane pozerajú ako rýchlo a výkonne továrne Semca fungujú.
- Bez štruktúry Semco uháňa maximálnou povolenou rýchlosťou.

Literatúra
Ricardo Semler, Podivín, Peoplecomm, Praha, 2011

Semco: organizačná štruktúra: článok

6. 12. 2012

Inovácie: workshop

INOVÁCIE
Inovácie manažmentu majú v porovnaní s inými druhmi inovácií nedosiahnuteľnú schopnosť vytvárať zásadné a trvalé zmeny konkurenčnej výhody.



Cieľ 
- Poznanie zásad a obmedzení moderného manažmentu
- Poznanie inovácií manažmentu
- Poznanie inovácií stratégie 

Témy
- Moderný manažment
- Inovácie stratégie
- Inovácie manažmentu
- Strategické procesy
- Zákaznícke procesy
- Inovačné procesy
- Personálne procesy 

Hry
- Inovačná organizácia
- Efektívny inovátor
- Inovačný manažment 

Diskusia
- Opakovanie
- Otázky
- Zhrnutie najdôležitejších myšlienok
- Spätná väzba

Rozsah
1 deň 

Inovácie: workshop

Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

5. 12. 2012

Inovácie: sebavzdelávanie

INOVÁCIE 
Tie najprispôsobivejšie veci na našej planéte sú buď riadené iba nepatrne, alebo nie sú riadené vôbec. Gary Hamel





Manažment
- Moderný manažment.slidy
- Moc a sloboda.pdf

Inovácie
- Inovácie manažmentu.pdf
- Inovácie manažmentu.slidy
- Inovácie stratégie.pdf
- Inovácie stratégie.slidy

Strategické procesy 
- Strategické procesy.pdf
- Strategické procesy.slidy

Stratégia
- GE.xls
- ING Direct USA.slidy

Hodnoty, konkurencia
- Craiglist.slidy

Pretváranie odvetvia, vzťahy so zákazníkmi
- DPR Construction, Inc..slidy

Zákaznícke procesy
- Zákaznícke procesy.pdf
- Zákaznícke procesy.slidy

Zmena odvetvia, kultúra, služby, citové spojenie, zákazníci, zábava
- Commerce Bank.slidy

Služby zákazníkom
- Zappos.video
- TD Bank.video

Inovačné procesy
- Inovačné procesy.pdf
- Inovačné procesy.slidy

Personálne procesy
- Personálne procesy.pdf
- Personálne procesy.slidy

Prvý deň v práci, zamestnanci
- Commerce Bank.slidy

Pre nových zamestnancov
- Bain: príručka.pdf
- VALVE: príručka.pdf

Minútové učebné stránky
- Cesta k víťazstvu.pdf
- Budúcnosť manažmentu.zip
- Ako pracujú maverici.pdf
- Nápad za milión.pdf
- Stratégia odvážnych.pdf
- Inovace, Vaše konkurenční výhoda.pdf
- Efektívni inovace.pdf
- Náš ľadovec sa roztápa.pdf
- Vědomí naléhavosti změny.pdf

Literatúra
- Jack Welch, Suzy Welch, Cesta k vítězství, Management Press, 2006
- Gary Hamel, Bill Green, Budoucnost managementu, Management Press, 2008
- William C. Taylor, Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008
- Chip Heath, Dan Heath, Nápad za milión, Eastone Books, 2010
- Bernard H. Schmitt, Stratégia odvážnych, Eastone Books, 2010
- Ján Košturiak, Ján Cháľ, Inovace, Computer Press, 2008
- John Adair, Efektivní inovace, Alfa Publishing, 2004
- John Kotter, Náš ľadovec sa roztápa, Eastone Books, 2008
- John Kotter, Vědomí naléhavosti změny, Management Press, 2009

Inovácie: sebavzdelávanie

Pekného Mikuláša vám praje

Marta Krajčíová

4. 12. 2012

Personálne procesy: príklady

PERSONÁLNE PROCESY

P r í k l a d y




Prvý deň v práci, zamestnanci

Pre nových zamestnancov

Literatúra:
William C. Taylor, Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008

2. 12. 2012

Personálne procesy

PERSONÁLNE PROCESY






Firma
Kvalita výkonu spoločnosti nemôže prevýšiť kvalitu tých, ktorí tento výkon podávajú. Typické pre maverikov je to, že sú rovnako kreatívne a dôsledné v prístupe k ľuďom, ako sú vo vzťahu k ostatným oblastiam podnikania. Ak si firmy konkurujú silou svojich nápadov, potom musíte veriť, že si konkurujú aj inteligenciou svojich ľudí. Nemôžete mať šťastných a spokojných zákazníkov, ak je vaša organizácia plná nešťastných a nespokojných ľudí.

Nábor
Dnes sa vedie boj o ľudí. Trik je v umení presvedčiť pasívnych hľadačov práce, ľudí, ktorí nebudú pre vás pracovať, pokiaľ tvrdo nezapracujete na tom, aby ste ich presvedčili, že sa majú k vám pridať. Ak naplníte firmu ľuďmi, ktorí aktívne hľadajú prácu, prilákate nespokojencov s priemerným výkonom. Inzeráty, ak sú, sú netradičné, zdôrazňujú viac charakter, ako posudky. Pozornosť obracajú na to, ako spoločnosť funguje, nie na popis funkčného miesta.

Biznis
Aj tí najužšie špecializovaní odborníci pracujú najlepšie vtedy, keď dobre chápu, ako funguje celkový biznis a čo rozhoduje o tom, čo na trhu vyhráva alebo prehráva. Nesiete zodpovednosť za rozvoj svojich postrehov a za to, aby ste presvedčili svojich rovesníkov, zamestnancov a manažment, aby sa pustili vašou cestou. Nečakajte kým vám niekto povie, čo máte robiť. Snažte sa pochopiť ich biznis a potom povedzte, čo urobíte, aby ste im pomohli zvíťaziť.

Talenty
Medzi postavením organizácie na trhu talentov a jej úspechom na trhu produktov existuje neotrasiteľný vzťah. Lídri, odhodlaní pozdvihnúť ľudský faktor v biznise chápu, že skutočná práca začína vtedy, keď do dverí vstúpia talentovaní ľudia. Otázka talentov má pre budúcnosť strategický a kritický význam. Vo všetkom rozhodujú talenty a vytrvalosť. Talenty sú mobilné. Prichádzajú tam, kde dostanú priestor k vlastnému rastu. Najtalentovanejší zamestnanci zvyčajne chcú robiť prácu, ktorá sa im páči, s ľuďmi, ktorých majú radi, na projektoch, ktoré ich napĺňajú.

Hviezdy
Hviezdni zamestnanci vyžadujú hviezdne zaobchádzanie, ktoré odráža vysoké očakávania, ktoré výnimoční ľudia vnášajú do svojej práce. Najlepší neznamená najšikovnejší technicky, ale znamená to byť vynikajúcim spoluhráčom. Treba však udržiavať rovnováhu medzi hviezdami a systémom.

Znalosti
Konkurenčný náskok a dlhodobosť firmy záleží hlavne na sebavzdelávaní, na vytváraní, zdieľaní a kapitalizácii znalostí. Kľúčovou schopnosťou je premena informácií na znalosti a ich zmena na konkurenčné výhody. Učenie sa, zdieľanie znalostí a skúsenosti, kreativita a vytrvalosť, radosť z práce a nadšenie pre zmenu - to všetko stojí a padá na ľuďoch, na dôvere a spolupráci medzi nimi. Moc sa presúva od vlastníkov finančného kapitálu k vlastníkom intelektuálneho kapitálu.

Charakter
Charakter je práve tak dôležitý ako vzdelanie a zoznam zásluh v životopise. Akým ste človekom je rovnako dôležité, ako to, čo momentálne viete.

Hodnoty
Víťaziace firmy dodržujú normy správania a názory na to, čo je správne a čo nie. Hodnoty najviac motivujú zamestnancov.

Motivácia
Najlepší lídri chápu, že najlepších zamestnancov primárne nemotivujú peniaze. Skvelí ľudia sa chcú cítiť ako vplyvní hráči a chcú pracovať na vzrušujúcich projektoch. Chcú, aby ich obklopovali a stimulovali iní významní ľudia, chcú mať pocit, že sú súčasťou niečoho významnejšieho ako sú oni sami.

Personálne procesy: článok
Personálne procesy: slidy

Literatúra:
William C. Taylor, Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008

Pekný začiatok decembra vám praje

Marta Krajčíová

29. 11. 2012

Inovačné procesy

OPEN SOURCE INOVÁCIE

P r í k l a d y







TopCoder, Inc., IT
Open source inovácie
Je kríženec medzi open source a kapitalizmom. Má 75 000 samostatných programátorov zo 190 krajín sveta. Je to raj pre počítačových nadšencov. Má špičkových klientov. Firma podpíše kontrakt na vývoj sw, rozdelí aplikáciu do samostatných sw komponent a potom nechá svojich členov, aby tvorili open source kód.

Súťaživosť
Programátori spolupracujú na vytvorení skvelého kódu prostredníctvom dravého súperenia muža proti mužovi. Ich práca je organizovaná ako séria online súbojov, kedy zápasia s termínmi a prekladajú riešenia porote. Súťaživosť je základom tejto spoločnosti. Súperia o peniaze (Čína, India, Rumunsko, Poľsko). Zarábajú desaťtisíce dolárov.

Uznanie
Dôležité je aj uznanie. Webová stránka sleduje výkonnosť programátorov. Jednotlivec dostane kartu, kde je uvedené: súťaž, ktorej ste sa zúčastnili, ako často ste vyhrali a koľko ste zarobili. Z TopCodera si vyberá Google najlepších programátorov. Všetko čo robíme, je zamerané na to, aby sme sw návrhárom a programátorom pomohli zachytiť hodnoty, ktoré vytvárajú. Umožňujeme jednotlivcom, aby sa realizovali.

Edinburg Fringe Festival, Kultúra
Festival umelcov. V roku 2005: 1,25 mil. lístkov, 27 000 predstavení, 16 000 účinkujúcich, 1 800 divadelných hier. Je to umelecký inkubátor sveta. Je to viac ako herecké umenie, je to open source inovácia. Nikto ju neriadi, za svoj úspech vďačí architektúre participácie, ktorá spája divokú kreativitu s duchom dravej súťaživosti. Účastníci rozhodujú o tom, čo sa bude hrať. Zabezpečujú správne okolnosti, predať celkový zážitok, urobiť ho čo najpríťažlivejším pre každého, kto by mohol niečím prispieť. Nie sú kurátormi nápadov. Fringe je samoorganizujúci sa systém riadený kombináciou 4 faktorov: účinkujúci, javisko, publikum a tlač. Musíte presvedčiť javisko, aby vás vzalo. Neexistuje návod, ako si získať pozornosť. Používajú sa rôzne marketingové ťahy. Musí sa to stať prirodzené - je to trh. Ak to zaujme ľudí, je to úspech. Kľúčová lekcia pre biznis a inováciu je: nie aké predstavenia zabodujú, ale ako celý festival dokáže fungovať a naberať na dôležitosti. Jeho najdôležitejšou povinnosťou je zabezpečiť, aby o charaktere festivalu rozhodovali umelci a publikum. Všetko čo musíme urobiť, je vytvoriť čo najmenej pravidiel a nariadení.

Procter&Gamble, Spotrebné výrobky
Stratégia
Stratégia firmy musí byť otvorenejšia v tom, ako pozerá na vonkajší svet a ako mu načúva. Ich vedci chodia po svete a hľadajú príležitosti, nápady a talenty. Inovujú samotný spôsob inovácie. Chcú sa stať magnetom priťahujúcim nápady zvonka-vytvoriť a ovládať prísun inovácií. Spolupracujú s inými firmami. Podporujú NineSigma, čo je globálna sieť na internet, prostredníctvom ktorej môžu firmy zverejniť výzvu o pomoc pre výskumníkov z celého sveta. Trik je v nájdení expertov a presvedčení, aby pracovali pre vás. Podstatou inovácie je prepojenie ľudí-teda sieť. Ide o vytvorenie spojení, kombinovanie vecí a ich presúvanie z jednej oblasti do druhej. Preosiali 10 000 vonkajších nápadov, označili 2 000 a z 500 uviedli na trh 100 nových produktov. Napojili sa na turbokompresor.

Open source inovácie
Snažia sa transformovať celkový prístup k inováciám nenadväzujúcim spôsobom. Ide o veľkú zmenu. Náklady prevyšujú príjmy, technológie sa menia, musia sa venovať biovede a nanotechnológiám. Ako sa to dá zvládnuť? Musia pozerať von a napojiť sa na mozgovú kapacitu celého sveta. Zamestnávajú najlepších vedcov, ale vedia, že nikto nie je sám taký šikovný ako všetci dokopy a všetci nemôžu byť zamestnaní u nich. V R&D majú 7 500 vlastných ľudí v 150 odboroch a v nich 1,5 milióna ľudí po svete. Vonkajší svet pokladajú za druhú polovicu ich firmy. Je to ohromná zmena.

Nine Sigma, Výskum
Open source inovácie
Majú samovoľne sa rozširujúcu sieť najkvalifikovanejších výskumníkov sveta. Vedia nájsť toho, kto má vedomosti, skúsenosti alebo odborné znalosti dôležité pre ich klientov. Počet ľudí - 1,5 milión. Objavujú tých, čo už niečo vynašli a práve teraz to je treba. Je to nesmierne efektívny spôsob podnikania. My prinášame nápady iných ľudí (insourcing). Neodnášame to, čo robíme, do Indie. Pracujú s nápadmi iných ľudí. V Bangalore vytvorili 60 člennú prieskumnú základňu, ktorá bude prečesávať univerzitné laboratória a hľadať vonkajšie inovácie, ktoré by mohli využiť.

Inno Centive, Veda
Open source inovácie
Vonku je kolektívna myseľ. Otázkou je, k akej časti má naša firma prístup? Demokratizujú vedu. Je to experiment, ktorého cieľom je zistiť, či najvýznamnejšie firmy na svete dokážu zmeniť open source inovácie na nový spôsob podnikania. Má asi 30 významných firiem a 90 000 biológov, chemikov a biochemikov, vedcov zo 175 krajín sveta. V roku 2004 prekonala Čína USA ako najväčší zdroj registrovaných vedcov. Potom je USA, India a Rusko. Úlohou InnoCentive je spojiť hľadajúcich s vhodnými riešiteľmi. Černogulovka má 22 000 obyvateľov, z toho 20 členov Ruskej akadémie vied, 250 vedcov PhD. a 1 000 doktorandov. Otvorili svetu svoje laboratória a stali sa svetoznámi. Sú to jedni z najinteligentnejších ľudí sveta. Robia „utorky pravdy“, kedy môžu povedať zamestnanci absolútne všetko, vrátane názoru na svoju výkonnosť alebo výkonnosť iného vysoko postaveného manažéra, a to bez obáv z následkov.

Goldcorp Inc., Banský priemysel
Nápady bez hraníc
Je to ťažobná spoločnosť 21. storočia, ktorá nerozmýšľa lineárne. CEO sa zúčastnil týždenného školenia na MIT s expertmi na IT a open source technológie. Pochopil, že ľudia nemusia byť zamestnaní v jeho firme na to, aby pre ňu pracovali. Oslovil vedcov a geológov na celom svete, aby našli riešenie, kde kopať-za 500 000 dolárov. Zverejnili všetky potrebné informácie na webe. Návrhy prišli z 51 krajín-boli rozmanité a originálne. Vďaka výzve sa dostali k takým výskumným oblastiam a štýlom myslenia, ku ktorým by sa ináč nedostali-aplikovanú matematiku, progresívnu fyziku, inteligentné systémy, počítačovú grafiku. Bol to globálny brainstorming.

Inovačné procesy: článok 
Inovačné procesy: slidy

Literatúra:
William C. Taylor, Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová