31. 1. 2013

Zábava

Zappos.video
Commerce Bank.slidy
IDEO.slidy 



Literatúra
- Tony Hsieh, Štěstí doručeno, Peoplecomm, 2011
- William C. Taylor, Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008
- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, 2011

30. 1. 2013

Osobná výkonnosť



Osobná výkonnosť.slidy

Výkonnosť: článok

Milí priatelia,

meranie výkonnosti je prekrásna téma, nad ktorou som sa dlho zamýšľala a hľadala som odpoveď na otázku: Ako by sa dala dosiahnuť vyššia výkonnosť procesov a tým aj vyššia výkonnosť organizácie? Myslím si, že to je sen každého úspešného manažéra.

Výkonnosť
Výkonnosť organizácie a výkonnosť procesov sú dve navzájom prepojené dimenzie výkonnosti. Za výkonnosť organizácie zodpovedajú manažéri a teda svojou výkonnosťou ju ovplyvňujú. Za výkonnosť procesov zodpovedajú zamestnanci a svojou výkonnosťou priamo ovplyvňujú výsledky v procesoch.  

V praxi som mala možnosť vyskúšať si rôzne metódy merania výkonnosti: zdravý rozum, index výkonnosti procesu aj Balanced Scorecard. Metódu hoshin kanri z výrobného systému TPS (Toyota Production System) som si v praxi nevyskúšala, hoci ma zaujala najviac.

Hoshin kanri:
- Prepája strategickú a operatívnu úroveň riadenia.
- Prepája ciele organizácie, plánovanie zlepšenia, realizáciu a vyhodnotenie zlepšenia cez cyklus PDCA.
- Rozpad cieľov prebieha zhora nadol, vyhodnotenie zlepšenia prebieha zdola nahor.
- Nové ciele a KPI sa odvíjajú od zlepšovania procesov.

Na metóde hoshin kanri je pekné to, že výkonnosť prepája so zlepšovaním, resp. zmenou.
Zmena
Z uvedeného vyplýva, že ak chceme dosiahnuť zvýšenie-zmenu výkonnosti organizácie, nestačí si len naplánovať nové ciele a ukazovatele a naliehať, alebo tlačiť zamestnancov k ich plneniu, ale je potrebná zmena-zlepšenie zdola, ktorá zabezpečí, alebo garantuje, že nové ciele budú splnené a sú reálne.

Čo však znamená zlepšovanie zdola? Môže to byť zlepšovanie procesov, alebo aj zlepšovanie zamestnancov. Obidve tieto zmeny sú však možné iba zlepšovaním-zmenou manažérov.

Dlho som si myslela, že zlepšovanie manažérov znamená zmenu ich postojov, zmenu myslenia, zmenu návykov, zmenu vedomostí - teda osobnú zmenu. Takáto zmena je však veľmi ťažká a vyžaduje, aby sa manažér chcel zmeniť sám. Zmenu mu nie je možné prikázať, alebo nanútiť. Takáto zmena sa mi zdá preto dosť nereálna. Manažéri nemajú čas v tejto uponáhľanej dobe na takú veľkú sebareflexiu, hoci by to bolo veľmi pekné. Odpoveď na moje úvahy som dostala v knihe Chipa Heatha a Dana Heatha, Zmena. Autori píšu, že zmenu ľudí je možné dosiahnuť zmenou prostredia, ktorá už ale reálna je. Autori uvádzajú prekrásne príklady zmien prostredia, ktoré viedli k prirodzenej zmene výkonnosti zamestnancov a aj celej firmy. Za zmenu prostredia vo firme zodpovedajú manažéri.

Inovácie manažmentu
Gary Hamel a Bill Breen v svojej knihe Budúcnosť manažmentu uvádzajú, čo majú manažéri robiť, aby k zmene prostredia došlo.

Inovácia manažmentu je všetko, čo zásadne mení spôsob, ktorým sa realizuje výkon manažmentu, alebo významne modifikuje obvykle organizačné formy a čo takto posúva ciele organizácie. Priraďujeme k nim tiež zmeny, ktoré vytvárajú a vnášajú novú hodnotu do organizačných štruktúr a rolí.

Vo firme nie je možné zmeniť „čo a ako“ v riadení, bez toho, aby došlo k zmene procesov riadenia.

V priebehu minulého desaťročia takmer každá firma na tejto planéte usilovne pracovala na zásadnej premene svojich podnikových procesov: nákupná logistika, predaj, riadenie zásob, uspokojovanie zákazníkov, technická podpora ....

Iba málo organizácií venuje rovnaké množstvo energie a predstavivosti zásadnej premene ich procesov riadenia.

Inovácie manažmentu menia spôsob, ktorým manažéri robia to, čo robia, a to spôsobom, ktorý zvyšuje výkonnosť organizácie. A začína to tou najjednoduchšou otázkou: „Prečo?“

Sloboda
Moje poznanie o zvyšovaní výkonnosti organizácie sa zavŕšilo na konci minulého roka, po prečítaní knihy Sloboda v práci. Autori v knihe porovnávajú firmu „ako“ a firmu“prečo“.

Firma „ako“
- Je hierarchická, byrokratická, založená na príkazoch a nariadeniach.
- Trávi svoj čas nariaďovaním zamestnancom, ako majú svoju prácu robiť, kam majú umiestniť stroje, kedy prísť do práce, kedy skončiť ...
- Zamestnanci sú posudzovaní podľa všeličoho, len nie podľa toho, čo je dôležité - či je práca hotová a či sú zákazníci spokojní.

Firma „prečo“
- Slobodných lídrov nezaujíma „ako“ sa to urobí.
- Všetky otázky „ako“ nahradili jedinou otázkou: Prečo robíš to, čo práve robíš?
- Sloboda znamená výmenu otázok „ako“ za jedinú otázku „prečo“.
- Hlavným cieľom je spokojnosť zákazníka.

Výkonnosť organizácie
Vzťah medzi slobodou a výkonom spoločnosti je viditeľný. Úspech alebo neúspech liberalizačnej kampane jednoznačne spočíva na bedrách lídra a úplne zásadnými faktormi, ktoré vedú k úspechu sú: jeho hodnoty, kreativita a múdrosť. Iba tí, ktorí boli hlboko presvedčení o princípoch slobody, dokázali rozpoznať, že prvotriedna výkonnosť je výsledkom slobody vo firme.

Skvelú výkonnosť nie je možné vynútiť. Tá pramení zo správneho prostredia vo firme - zo slobody.

Firmy sa snažia podporovať výkonnosť a zoštíhliť organizáciu zavedením kontrol a noriem, ktoré ľuďom nariaďujú, ako majú robiť svoju prácu a koľko jej majú zvládnuť. Tieto mechanizmy boli vymyslené preto, aby slúžili ako spodná hranica výkonnosti, ale v praxi sú jej stropom. Odbory potom presne sledujú normy. Odbory aj manažment ale chápu, že práca podľa predpisov môže dostať firmu na kolená. Samotné meranie výkonnosti jej výkonnosť znižuje.

Keď umožníte ľuďom slobodne konať, skryté náklady zmiznú a inovácie a organický rast naberie na obrátkach.

Sloboda je podmienkou a zárukou nepretržitej a výnimočnej výkonnosti. Spoločnosti, ktoré dbajú i o „mäkké“ aktíva - vedomosti a vzťahy vo firme, budú z dlhodobého pohľadu úspešnejšie. Ich konkurenčná výhoda je v kreativite, schopnostiach a zodpovednosti ich zamestnancov. 

Výkonnosť: článok

Literatúra:
- Chip Heath a Dan Heath, Zmena, Eastone Books, Bratislava, 2011
- Gary Hamel a Bill Breen, Budúcnosť manažmentu, Management Press, Praha 2008
- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, Praha, 2011 

Pekný deň vám praje

Marta Krajčíová

29. 1. 2013

28. 1. 2013

Zamestnanci: workshop

ZAMESTNANCI 
Slobodné firmy odovzdávajú časť riadenia zamestnancom.







Cieľ
- Čo robí slobodný zamestnanec
- Poznanie vlastností slobodného zamestnanca

Témy
- Slobodný zamestnanec
- Sebariadenie
- Motivácia
- Hodnotenie
- Odmeňovanie
- Vzdelávanie zamestnancov

Hry
- Motivácia 

Príbehy z praxe
- Najdôležitejší človek vo firme
- Prvý deň v práci (privítanie, komunikácia)
- Vzťahy (kopírka, dvaja kohúti)
- Konkurencia (konkurentka, konkurent)

Diskusia
- Opakovanie
- Otázky
- Zhrnutie najdôležitejších myšlienok
- Spätná väzba

Rozsah
1 deň

Zamestnanci: workshop

Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

27. 1. 2013

Zamestnanci: sebavzdelávanie

ZAMESTNANCI 
Sloboda nie je pre každého a pre niekoho je nesmierne náročná, lebo ju sprevádza zodpovednosť.



Riadenie zamestnancov
- Riadenie zamestnancov.slidy
- Riadenie zamestnancov.pdf

Slobodný zamestnanec
- Zamestnanec 21. storočia.slidy
- Tvorivosť.pdf
- Slobodný zamestnanec.slidy

Sebariadenie
- Sebariadenie.pdf

Motivácia
- Motivácia.slidy

Hodnotenie
- Hodnotenie.slidy

Odmeňovanie
- Odmeňovanie-príklady: Virgin, Google, Toyota, Semco.slidy

Vzdelávanie zamestnancov
- Montupet.slidy
- SOL.slidy
- USAA.slidy 

Minútové učebné stránky
- Budúcnosť manažmentu.zip
- Sloboda v práci.pdf
- Slobodné firmy.zip
- Virgin.zip
- Google Story.pdf
- Jak myslí Larry Page a Sergej Brin.pdf
- Čo by urobil Google.pdf
- Toyota.zip
- Podivín.pdf 

Literatúra
- Gary Hamel, Bill Green, Budoucnost managementu, Management Press, 2008
- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, 2011
- Richard Branson, Biznis v plnej nahote, Eastone Books, 2009
- David A. Vise, Google Story, Pragma, 2007
- Randall Stross, Planeta Google, Computer Press, 2009
- Richard L. Brandt, Jak myslí Larry Page a Sergej Brin, Computer Press, 2010
- Jeff Jarvis, Čo by urobil Google?, Eastone Books, 2010
- Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, 2007
- Ricardo Semler, Podivín, Peoplecomm, 2011

Zamestnanci: sebavzdelávanie

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

23. 1. 2013

Odmeňovanie

P r í k l a d y
Virgin, Google, Toyota, Semco







Literatúra
- Richard Branson, Biznis v plnej nahote, Eastone Books, 2009
- David A. Vise, Google Story, Pragma, 2007
- Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota, Management Press, 2008
- Ricardo Semler, Podivín, Peoplecomm, 2011

Hodnotenie

20. 1. 2013

Sebariadenie

SEBARIADENIE






Obchodník Jacques Szulevicz
Dozvedel sa od priateľov, že Disney v Paríži hľadá dodávateľa IS. Od Raimana (CEO) dostal podporu. Termín pre podanie prihlášok už uplynul. Čo urobil:

Od firmy Price Waterhouse zistil meno šéfa výberovej komisie v Londýne. Pozval ho na obed v Londýne. Tam mu dal kontakt na zodpovedného za projekt v Disneylandu a sľúbil mu, že mu zavolá. Zavolal mu a ten mu dal kontakt na prezidenta Euro Disney. Zavolal jemu. Povedal, že Disney dobré pozná. Chcel povedať niečo, čo sám nevedel a chcel získať jeho dôveru. Mickey Mouse sa na začiatku nevolal Mickey, ale Mortimer a mal pravdu. Znovuotvorenie výberového konania bolo na spadnutie. Stálo to veľa vstupných formalít a peňazí, ale išli do toho. Mal 20 špecialistov, ktorí do toho išli s ním. Bol to najťažší projekt GSI. Odišiel na Floridu a tam poskytoval tímu dobré jedlo, príjemné posedenia a morálnu podporu. Po prijímacom pohovore v Amerike vyštartoval do Francúzska. Usporiadal veľkú recepciu v honosnom hoteli, na ktorú pozval zainteresovaných starostov a úradníkov a vedúceho projektu Euro Disney. Robil to preto, lebo Američania si nevedeli rady s európskym prostredím. Chcel im ukázať, že vo Francúzsku im zo všetkým pomôže. Vyrobil animovaný film pre návštevníkov Disneylandu a poslal ho tam. GSI ako jediné splnilo požiadavky odborov vo výberovom konaní a to preto, lebo odbory dali prednosť slušnému správaniu a úcte k zamestnancom pred platmi. Výsledok bol - získali 25% zo zákazky a EDS 75%.

Raiman mu povedal, že chce všetko.
Dával im všetky informácie o Francúzsku, lebo sa zoznámil so sekretárkou šéfa projektu a hneď vedel o problémoch. Získaval pre Američanov vstupenky do divadla a trávil čas s nimi v Paríži, aby neboli osamelí. Využil chybu EDS, ktoré obišlo výrobného riaditeľa pri podpise zmluvy. Pozval ho na obed, Ten volal do Ameriky, aby prehodnotili výberové konanie, lebo s EDS sú problémy. Chceli sa stretnúť a tak okamžite odletel do Los Angeles. Tam im predložili lepšie podmienky spolupráce. Raiman zabezpečil zdroje, aby dohnali zmeškané. Najal v Paríži v hoteli Price de Galle apartmán na mesiac a všetko doladili. Šéfovi povedal, čo musia urobiť a ten mu dal plnú podporu. Pracovali v hoteli od od 7 ráno do 2 v noci. Každé rozhodnutie konzultoval s vedením. Všetko stihli a GSI dostalo celú zákazku - 300 miliónov ročne.

Príklad ilustruje iniciatívu a ochotu podstupovať riziko, čo je typické pre lídrov v slobodných firmách. Obchodnú príležitosť vycítil iba jeden, mal intuíciu, svoj pocit, mal podporu a dôveru vedenia. Obaja si seba navzájom vážili a boli ochotní urobiť pre druhého všetko.


Literatúra
Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, 2011

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

17. 1. 2013

Zamestnanci: článok

Byrokratická organizácia
V 20. storočí sa tisíce vrcholových manažérov rozhodlo, že budú organizovať svoje firmy byrokraticky, čo viedlo k vytvoreniu hierarchie a efektov zhubných pre inovácie.

Výsledok: nevďační zamestnanci, ohromené inovácie, nepružné organizácie.

Zamestnanci
- Najprv stratili priamy kontakt so zákazníkom.
- Neskôr nechali druhých optimalizovať svoj výkon.
- Potom stratili kontakt s koncovým produktom.
- Úlohy sa zužovali a špecializovali.
- Zamestnanci strácali emocionálny vzťah k produktom.

Výsledok: oslabený pocit zodpovednosti za kvalitu produktu a jeho funkčnosť.

Riadenie zamestnancov
- Rozsah výroby vzdialil zamestnancov od spolupracovníkov.
- Zamestnanci stratili celosystémový pohľad na výrobný proces.
- Zväčšila sa priepasť medzi robotníkmi a majiteľmi.
- Roztrieštili sa informácie.
- O výkonnosti vedeli iba na úrovni robotníkov a nie firmy ako celku.
- Robotníci nemali prehľad o finančnej situácii firmy.
- Mali nepatrnú zodpovednosť za výsledky.
- Preto iba ťažko pociťovali spoluzodpovednosť za výkonnosť firmy.

Keď sa zamestnanci nemôžu vyjadriť k dôležitým veciam, prestanú sa o veci zaujímať.

Zamestnanci
Zamestnancom chýbajú informácie, postrádajú kontext, sú odtrhnutí od zákazníkov, spolupracovníkov, koncových produktov, vlastníkov, financií. Pretože zamestnanci boli zbavení schopnosti vykonávať kontrolu zvnútra, musia prijímať kontrolu zhora.

Výsledok: nezáujem.
Existuje taká myšlienka. Možno „manažérov“ potrebujeme preto, že máme „zamestnancov.“ Zamestnanci potrebujú manažérov preto, lebo nie sú schopní samoregulácie. [1]
Slobodná organizácia
Opakom riadenia zamestnancov v byrokratickej firme je sebariadenie zamestnancov v slobodnej organizácii. [2]

Sebariadenie
Slobodné firmy odovzdávajú časť riadenia zamestnancom. Slobodná firma je postavená na tom, že ľuďom nikto nehovorí, čo  majú robiť, aj keď o to žiadajú. Slobodné firmy sa zbavili kontroly.

Sebadisciplína
Slobodné pracovisko kladie dôraz na vlastnú disciplínu. Slobodná organizácia je vysoko sebadisciplinovaná forma organizácie.

Zodpovednosť
So slobodou však ide aj zodpovednosť. Kultúra slobodnej spoločnosti je iba pre dospelých, t.j. pre ľudí, ktorí sú sami sebe dobrými sudcami a dokážu za seba niesť zodpovednosť, pretože vedia, že za svoje neúspechy nemôžu viniť nikoho iného. Sloboda môže byť desivá, ale je krásne sa z nej tešiť.

Sloboda nie je pre každého a pre niekoho je nesmierne náročná, lebo ju sprevádza zodpovednosť.

Motivácia
V roku 1943 Abraham Maslow uverejnil svoj slávny článok o potrebách a motivácii. Motivácia sa dlhé roky chápala ako vyvážený pomer medzi odmenou a firemnými cieľmi. Psychológovia však prišli na to, že hmotné odmeny majú menší význam ako to, čo robia ľudia z vlastnej vôle. Ak ľuďom, ktorých niečo veľmi baví, ponúknete finančnú odmenu, nastane obrat. Keď formálne uzákoníte motiváciu, napríklad jedlo zadarmo, motivácia stráca na sile. Maslow odpovedal na otázku ako motivovať ľudí. Nijako. Človek je motivovaný od prírody. Jeho správanie je ovplyvnené vzťahmi medzi ním a okolitým prostredím. Vytvorenie týchto vzťahov je vecou zamerania energie určitým smerom viac než iným.

Človeka nemotivujeme, pretože človek je motivovaný. Ak nie je motivovaný, je mŕtvy. McGregor.

Sebamotivácia
Ľudskú motiváciu nie je treba riadiť. Pre človeka je absolútne nemožné motivovať ostatných. Pokiaľ sa pre ňu vytvorí priaznivé prostredie, sú ľudia motivovaní sami. Ako môže človek motivovať druhých? McGregor preformuloval na: Ako vytvoriť prostredie, v ktorom sa ľudia budú motivovať sami?

Čo robia liberálni lídri
Odstraňujú motiváciu: hmotné odmeny, bonusy, povýšenie, benefity, ocenenia, vyznamenania, elitné kluby a iné hrozby. Počúvajú ľudí, aby zistili, čo im v pracovnom prostredí bráni v uspokojovaní ich potrieb rovnakého zaobchádzania, rastu a sebariadenia. Potom sa snažia deprimujúce prostredie prebudovať na prostredie motivujúce.

Prostredie
Pokiaľ prostredie predstavuje dostatočne živnú pôdu, ľudia sa motivujú sami k vykonávaniu svojich bežných činností. Otázkou zostáva, ako toto živné prostredie vyzerá? Na rozdiel od ranných psychológov, súčasní psychológovia si nemyslia, že ľudia usilujú o pokoj tela a duše. Myslia si, že ľudia sa usilujú o majstrovstvo - v rôznych činnostiach, nie v ovládaní ľudí a usilujú sa o šťastie - vitalitu a pohodu.

Základné potreby človeka
Súnaležitosť, kompetencia a samostatnosť. Pokiaľ sa mu ich nedostáva, jedinec sa nikdy nerozvinie. Keď je živín dostatok, jedinec majstrovstvo a šťastie dosiahne. Keď sú tieto potreby uspokojované, zlepšuje sa výkonnosť firmy a osobný dobrý pocit je potom príjemným následkom.

Literatúra
[1] Gary Hamel, Bill Breen, Budoucnost managementu, Management Press, 2008
[2] Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, PeopleComm, 2011

Marta Krajčíová

14. 1. 2013

Tomáš Hajzler: Peníze, nebo život?

Ako prestať zarábať na život a začať i v práci žiť.

Milí priatelia,

na Vianoce som dostala od syna Martina, ktorý býva v Prahe, prekrásnu knihu od Tomáša Hajzlera: Peníze, nebo život? Veľmi som sa potešila, lebo na fb som sledovala vývoj knihy a pred Vianocami aj jej tlač.

Čítať knihu od Tomáša Hajzlera, je ako rozprávať sa s priateľom. Chcem preto poďakovať Tomášovi za krásne myšlienky, názory, postrehy zo života a za obrovský kus práce a času, ktorý venoval písaniu a vydaniu knihy, aby nám ostatným urobil pred Vianocami radosť. Veľká vďaka Tomáš.

Kniha je rozsiahla (384 strán) a má veľmi široký záber-od rodiny, školy, firmy až k budovaniu vlastného důlku. V knihe nájdete popis súčasného stavu, ale aj východiská, postup a návod, ako dosiahnuť v práci slobodu a šťastie.

Kniha je bohatá na príklady a postrehy z rodinného prostredia-deti, rodina, manželka a milovaná babička, čím sa kniha stáva autentickou.

Tomáš veľa prečítal, naštudoval a vidieť to aj v knihe. Kniha obsahuje množstvo citátov a myšlienok aj iných autorov. Veľmi sa mi páčila hra so slovami-rozdelenie slov.

Kniha je mimoriadne myšlienkovo bohatá. Vidieť, že Tomáš chcel dať zo seba všetko. Najviac ma zaujala tretia časť knihy: Nejprve život, potom peníze (podpora podnikania, návod ako sa stať samostatným, zrelosť človeka, menej konzumovať viac tvoriť, plniť odkaz predkov, dávanie).

Kniha sa mi páčila aj preto, lebo je čitateľná, veselá a vizuálne pekná.živú obálku a ilustrácie, ktoré vtipným spôsobom dopĺňajú jej obsah.

Myslím, že na slovenskom a českom trhu neexistuje zatiaľ kniha od českého autora s podobným obsahom. V tom je tiež jedinečnosť knihy.

Téma slobody a šťastia v práci je v plienkach. V Čechách a na Slovensku sa objavujú prvé príklady škôl, firiem a jednotlivcov, ktoré fungujú na princípe slobody. Súhlasím s názorom, že je to experiment, ktorý potrebuje osvetu. Dôležité je, že už máme prvú českú knihu, ktorá si svojich čitateľov určite nájde.

Knihu by mal mať v knižnici každý živnostník, podnikateľ a majiteľ firmy, ktorý hľadá nové spôsoby práce, založené na princípe slobody.

Knihu si môžete kúpiť kliknutím na obrázok.

Pekný začiatok týždňa vám praje

Marta Krajčíová

11. 1. 2013

Vedenie: workshop

VEDENIE 
Slobodné firmy musia mať víziu zdieľanú všetkými. Trvalou úlohou lídra je neúnavne a intenzívne s ľuďmi komunikovať, neustále im dávať nové informácie o firemnej vízii. 

Cieľ
- Čo robí slobodný líder
- Poznanie vlastností slobodného lídra 

Témy
- Podnikanie
- Vedenie organizácie
- Slobodný líder
- Vízia
- Rovnosť
- Komunikácia
- Informácie
- Vzdelávanie manažérov

Hry
- Vedenie
- Komunikácia 

Príbehy z praxe
- Lídri (odbornosť, charizma)
- Manažéri (pracovitosť, moc, ťah na bránku, vzdelávanie, mladosť)
- Komunikácia (neslušné výrazy)

Diskusia
- Opakovanie
- Otázky
- Zhrnutie najdôležitejších myšlienok
- Spätná väzba

Rozsah
1 deň 


Cenová ponuka
V prípade vášho záujmu o vypracovanie cenovej ponuky, ma prosím kontaktujte:

mail: mail@krajciova.sk
mobil: +421 911 556 331

Teším sa na spoluprácu s vami.

Vedenie: sebavzdelávanie

VEDENIE 
Keď nie sú k dispozícii pravidlá, riadime sa zdravým rozumom. Nie, neviem definovať, čo je zdravý rozum, ale keď počujem niečo, čo znie rozumne, spoznám to. Ricardo Semler




Podnikanie
- Virgin:podnikanie.slidy
- Podnikateľ, podnikavosť, podnikanie.pdf
- 25 podnikateľov, ktorí zmenili svet.pdf

Vedenie
- Vedenie organizácie.slidy
- Slobodný líder.slidy
- Slobodní lídri.pdf

Vízia
- Sea Smoke Cellars.slidy

Rovnosť
- Virginská univerzita.slidy
- Harley Davidson.slidy

Komunikácia
- Vertex.slidy
- Martinus.video

Informácie, transparentnosť
- Sun Hydraulics.slidy  

Vzdelávanie manažérov
- AVIS.slidy
- GSI.slidy

Minútové učebné stránky
- Virgin.zip
- 25 podnikateľov, ktorí zmenili svet.pdf
- Cesta pravého vodcu.pdf
- Sloboda v práci.pdf
- Ako pracujú maverici.pdf

Literatúra
- Richard Branson, Biznis v plnej nahote, Eastone Books, 2009
- John A. Byrne, 25 podnikateľov, ktorí zmenili svet, Eastone Books, 2012
- Jeho Svatost Dalajlama, Cesta pravého vůdce, Management Press, 2009
- Brian M. Carney, Isaac Getz, Sloboda v práci, Peoplecomm, 2011
- William C. Taylor & Polly LaBarre, Ako pracujú maverici, Eastone Books, 2008

Vedenie: sebavzdelávanie

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

6. 1. 2013

1. 1. 2013

P.F. 2013

Milí priatelia,

pour féliciter je výraz, ktorý sa v kombinácii s uvedením letopočtu používa ako blahoželanie k Novému roku. Vo Francúzsku sa táto skratka používa aj ako všeobecné blahoželanie k narodeninám, k výročiu. V roku 2012 sme si pripomenuli 23. výročie nežnej revolúcie a 20. výročie vzniku Slovenskej republiky. Spoločným menovateľom týchto výročí je spoločenská sloboda, ktorú sme dosiahli.

- Demokracia.
- Súkromné vlastníctvo.
- Trhové hospodárstvo.
- Náboženská sloboda.
- Sloboda podnikania.
- Sloboda cestovania.
- Sloboda prejavu.
- Sloboda vzdelávania.
- Sloboda kupovať a čítať knihy.
- Sloboda združovať sa s ľuďmi s rovnakými názormi.

- Samostatnosť.
- Zodpovednosť.
- Sebadôvera.
- Ekonomický rast.

Ľudia si na začiatku roka dávajú bombastické ciele. Ja vám však prajem pravý opak. Prajem vám, aby ste plynule pokračovali v tom, čo ste už začali a keď sa už rozhodnete robiť niečo nové, tak to robte pomaly a isto. [1] Skôr by som vám priala, aby ste veci robili s nadšením, vášňou a radosťou, aby ste nenaháňali čísla a výkony, ale aby ste v dlhodobom horizonte sledovali svoj progres a progres firmy.

Priala by som si tiež, aby ste svoje ciele v Novom roku 2013 opierali o hodnoty, medzi ktoré bezpochyby patrí aj sloboda v práci. Bolo by veľmi pekné, keby sa v našich firmách rozvinuli aj tieto slobody:

- Výber zamestnávateľa, ktorý vyznáva rovnaké hodnoty.
- Slušné zaobchádzanie.
- Rovnocenné vyjadrovanie názorov.
- Rozhodovanie o tom, čo robiť a čo nerobiť.
- Výber tém, ktoré nás zaujímajú.
- Voľba vedúcich.
- Spolupráca s tými, ktorí vyznávajú rovnaké hodnoty.
- Transparentné informácie.
- Otvorená komunikácia.
- Organizácia pracoviska.
- Možnosť pracovať doma.
- Organizácia svojho času.
- Spravodlivé odmeňovanie.
- Úsmev a pozitívne naladenie. [2] 

Hodnoty nám dávajú do vienka naši rodičia. Im vďačíme za to, ako nás vychovali, prípadne ako nás vychovávajú. Hodnoty máme hlboko uložené v našich srdciach a v mysliach. Hodnoty určujú, ako v živote konáme, ako sa rozhodujeme, po akej ceste životom kráčame. Skúsme sa preto v tomto novoročnom čase zamyslieť aj nad všeobecnými princípmi slobodného myslenie a slobodného konania:

- Nerob ostatným to, čo nechceš, aby oni robili tebe.
- Nech robíš čokoľvek, snaž sa nespôsobovať bolesť a škodu.
- Konaj s ostatnými ľuďmi, živými bytosťami a so svetom všeobecne s láskou, úprimnosťou, poctivosťou a úctou.
- Neprehliadaj zlo a nevyhýbaj sa konaniu spravodlivosti, ale vždy buď ochotný odpustiť otvorene priznanú a úprimne ľutovanú vinu.
- Užívaj si života s radosťou a údivom.
- Vždy sa snaž naučiť niečo nové.
- Všetko vyskúšaj, vždy si prever svoje myšlienky na faktoch a buď ochotný zavrhnúť i svoje obľúbené presvedčenie, pokiaľ sa nezhoduje s faktami.
- Nikdy sa nesnaž cenzurovať nesúhlas a nevyhýbaj sa mu; vždy rešpektuj právo ostatných s tebou nesúhlasiť.
- Vytváraj si nezávislé názory na základe vlastného rozumu a skúseností; nikdy sa nenechaj slepo viesť ostatnými.
- Nad všetkým sa zamysli. [3]


Literatúra
[1] Robert Maurer: Cesta kaizen, Pavel Dobrovský - BETA, 2005
[2] Marta Krajčíová, Slobodná organizácia, 2012
[3] Richard Dawkins, Boží blud, Academia, 2010

Slobodný Nový rok 2013 vám všetkým praje

Marta Krajčíová