31. 10. 2013

Morning Star 4

MORNING STAR 
Cesta 






Cesta 
Teraz stojíte na križovatke ideológií. Musíte sa rozhodnúť, či pôjdete cestou tradičného riadenia, alebo sebariadenia. Pokiaľ sa jednoznačne nerozhodnete využívať sebariadenie so všetkým, čo k tomu patrí, je tu riziko, že budete robiť kompromisy tam, kde by ste nemali, alebo sa upokojíte s polovičatým riešením, tam, kde by ste potrebovali zásadnú zmenu. Musíte ukázať, že sebariadenie neznamená žiadne riadenie a že radikálna decentralizácia nie je anarchia. 

Začiatok 
1. Požiadajte všetkých členov vášho tímu, aby napísali osobný zoznam úloh. 
Spýtajte sa ich, akú hodnotu by chceli vytvoriť pre svojich kolegov a aké problémy chcú vyriešiť pre svojich kolegov. Povzbudzujte ľudí k tomu, aby premýšľali nahlas, aby si uvedomili komu môžu svojou prácou najviac prospieť, nie kde budú najviac pracovať. Tím rozdeľte na dvojice a trojice a nechajte ich navzájom posúdiť ich úlohy. Takto začnete posúvať ich pozornosť od poslušnosti k zodpovednosti založenej na vyjednávaní s kolegami.

2. Hľadajte rôzne spôsoby a maličkosti, ako zvýšiť nezávislosť zamestnancov.
Spýtajte sa, ktoré postupy vás obmedzujú v snahe dosiahnuť vaše ciele? Hneď ako ich identifikujete, začnite pracovať na ich odstraňovaní a sledujte, čo sa bude diať.

3. Pokúste sa vyvinúť systém tímových výkazov ziskov a strát, ktorý by mali k dispozícii všetci pracovníci vo vašej organizácii.
Dajte si úlohu poskytnúť vašim zamestnancom všetky detailné informácie o výkonnosti firmy, aké má váš riaditeľ.

4. Hľadajte spôsoby ako odstrániť rozdelenie na manažérov a manažovaných.
Pokiaľ ste manažérom, môžete začať tým, že svojmu tímu prednesiete svoje záväzky voči nemu. Potom požiadajte kolegov, aby dali pripomienky s vášmu zoznamu. Väčšia zodpovednosť lídrov k ľuďom je nevyhnutným krokom k vybudovaniu siete vzájomných záväzkov. 

Podpora vedomia spoločnej úlohy, odstránenie protivných predpisov, poskytnutie detailných výkazov ziskov a strát, podpora povedomia vzájomnej zodpovednosti, to sú zásadné míľniky na ceste k sebariadeniu. 

Cesta k sebariadeniu organizácií je dlhá a ťažká, ale skúsenosti firiem Morning Star a Gore ukazujú, že cieľ je hodný takého úsilia. Už si nemusíme vyberať medzi organizáciou vysoko efektívnou a organizáciou vysoko ľudskou. 

Manažéri na celom svete sa v priebehu posledných 10 rokov snažili vymiesť neefektivitu z prevádzkových postupov firiem. Dnes sa musíme postaviť faktu, že sám manažment je bažinou plnou neefektivity. Chyby manažmentu sú najnákladnejšie. V globálnej ekonomike nie je miesto, kde by sa neefektivita mohla schovať, takže tie firmy, ktoré nedokážu znížiť daň z manažmentu, budú nakoniec vo veľkej nevýhode. 

Záver 
Zatiaľ čo budúcnosť manažmentu iba čaká na svoje prvé riadky, ľudia v Morning Star už napísali provokatívny úvod. Otázka je, či sebariadenie môže fungovať vo firme s 10 000 alebo 100 000 zamestnancami. Ideológia je hotová na 90%, prax na 70%. Mnohé otázky ešte treba zodpovedať. 

Dve veci sú však úplne jasné:

S trochou predstavivosti je možné prekonať problém dvoch alternatív: sloboda a koordinácia.
Nemusíte byť blázni, aby ste snili o organizácii, kde manažment nie je výsadnou hŕstky vyvolených, ale zodpovednosťou všetkých. 

Morning Star 4: článok 

Literatúra 
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013 

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

30. 10. 2013

Morning Star 3

MORNING STAR
Výhody a nevýhody sebariadenia 




Výhody sebariadenia
Výhoda č. 1: Viac iniciatívy
Motorom organizácie je kapitál z reputácie. Keď môžete niečím prispieť v inej časti firmy, nejakou cennou radou, zvyšujete kapitál, ktorý predstavuje vaša povesť. Pokiaľ roly nie sú pevne dané a ľuďom sa dostáva pozitívna odozva za pomoc iným, iniciatíva kvitne.

Výhoda č. 2: Viac kvalifikácie
Model sebariadenia povzbudzuje ľudí v rozvoji ich schopností a kvalifikácie. V Morning Star nie sú experti na určitý obor, manažéri, vedúci pracovníci, alebo konzultanti, ale ľudia, ktorí prácu robia.

Výhoda č. 3: Viac flexibility
Model Morning Star prospieva tiež rýchlosti a pružnosti procesov. Rufer-organizácie by mali fungovať tak, že štruktúry vznikajú a zanikajú podľa toho, aké sily na organizáciu pôsobia. Keď majú ľudia viac slobody v konaní, môžu lepšie zaznamenávať tieto sily a robiť to, čo vo vzťahu v realite funguje najlepšie. V Morning Star veľa obmedzení nie je, takže sa organizácia neustále mení.

Výhoda č. 4: Viac kolegiality
Najväčším nedostatkom organizačnej pyramídy je jej pyramídová štruktúra: smerom k vrcholu sa zužuje. V boji o vyššiu pozíciu je viac porazených ako víťazov. Súperenie o povýšenie môže motivovať zvýšený výkon jednotlivca, samotná povaha tejto súťaže, ktorej výsledkom je nulový súčet, podporuje politikárčenie a rivalitu. V rovnej organizácii si nemôžete u nikoho šplhnúť a nemáte žiadnych protivníkov, cez hlavy ktorých by ste museli liezť. V Morning Star nesúperíte o povýšenie. Všetku svoju energiu investujete do úsilia odviesť najlepšiu prácu a čo najviac pomôcť svojim kolegom. Keď odstránite pyramídu, zbavíte sa veľkej časti politikárčenia v rámci organizácie.

Výhoda č. 5: Viac dobrého úsudku
Vo väčšine organizácií je rozhodovanie o kľúčových otázkach súčasťou členov vedenia. Miesto toho v Morning Star, aby rozhodnutia tlačili hore, tlačia kvalifikáciu dole. Polovica zamestnancov prešla školením, pri ktorom sa učia vyjednávať s dodávateľmi.

Investície do rozširovania kvalifikácie spolupracovníkov odráža jeden zo základných princípov sebariadenia: dať zamestnancom do rúk nástroje na rozhodovanie je efektívnejšie a jednoduchšie, ako snažiť sa dostať vedenie dokonale „do obrazu“. V Morning Star riešenia vymýšľajú rovnakí ľudia, ktorí ich potom realizujú. Výsledkom je, že rozhodnutia sú aktuálnejšie a vhodnejšie.

Výhoda č. 6: Viac lojality
Iba hŕstka skúsených kolegov odchádza od Morning Star ku konkurencii, ale opačným smerom sa to deje často. V Morning Star dostanú ľudia šancu rásť. Lojalita v Morning Star je na najvyššej úrovni v odvetvi. Ročne sa k nim vracia 800 sezónnych zamestnancov, ktorí dostanú školenie v sebariadení. V Morning Star hodnotili pocit „slobody“ a „vlastníctva“ u sezónnych pracovníkov. Títo dočasní pracovníci dosiahli skóre angažovanosti, ktoré dosahujú v iných firmách iba najvyššie postavení manažéri.

Výhoda č. 7: Menšie režijné náklady
Bonus je v podobe vyššej efektivity výplatnej listiny bez manažérov. Režijné náklady v Morning Star nenájdete. Stáli zamestnanci majú o 10-15% vyššie platy, ako kolegovia v obore, zvyšok ide na nadpriemerný rast firmy.

Nevýhody sebariadenia
Organizačný model Morning Star drasticky znižuje náklady na manažment, ale má aj svoje nevýhody.

1. Nie každému model sebariadenia vyhovuje.
Proces prijímania je náročný a dlhý. Potencionálny zamestnanec prejde 2 hodinovým úvodom do sebariadenia a potom nasledujú pohovory s 10-12 kolegami. Bývalí manažéri majú so sebariadením problém, lebo sa nemôžu „hrať na boha“. 

2. Druhou výzvou je prinútiť kolegov, aby od seba navzájom požadovali zodpovedný prístup.
V Morning Star je zodpovednosť rozložená. Každý kolega zodpovedá za udržiavanie určitej úrovne kvality, efektivity a tímovej práce tým, že upozorní na kolegov, ktorí štandardy a filozofiu firmy nedodržiavajú. Proces kontroly nefunguje bez odvážnych kolegov. Sebariadenie sa tak môže zvrhnúť v spiknutie priemerných-ty nič nepovieš, ja nič nepoviem. 

3. Rast je treťou výzvou.
Morning Star pravidelne prekonáva tempo rastu a má finančné zdroje pre ďalší rast. Rufer a vedenie je opatrné, lebo sa obávajú prílišného nariadenia svoje firemnej kultúry. Nerobia preto akvizície. Novým pracovníkom trvá asi rok, kým sa plne začlenia do fungovania sebariadenia.  

4. Štvrtou výzvou je sledovanie kariérneho postupu.
Kolegovia v Morning Star majú mnoho príležitostí k tomu, aby svoju rolu rozšírili a všetci to uvádzajú ako jednu z výhod meritokratickej organizácie. Znemožňuje to ale porovnanie miery postupu s ľuďmi u konkurencie. 

Morning Star nie je voľný zväzok jednotlivých dodávateľov a nie je to ani dusivá byrokracia. Je to nekompromisne efektívna a vysoko integrovaná firmy, ktorá spája trh aj hierarchiu.
Literatúra

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

24. 10. 2013

Morning Star 2

MORNING STAR 
Sloboda








Sloboda
Základom výstredného, ale účinného modelu manažmentu v Morning Star je jednoduchá idea-sloboda. Filozofia každej organizácie musí začať u ľudí a podmienok, ktoré im vytvoria pre ich väčšiu kreativitu a zápal pre prácu. Sloboda práve tomuto otvára priestor. Každému sa darí lepšie, keď môže ísť vlastnou cestou. Keď sú ľudia slobodní, idú za tým, čo majú naozaj radi.nezrovnateľne viac nadšení a plní energie.

Prevádzková efektivita vyžaduje ľudí, ktorí sú spoľahliví, presní a pracovití. Bez silného pocitu zodpovednosti sa môže sloboda zmeniť v anarchiu. Ako usmerňujú manažéri v Morning Star slobodu, aby dosiahli koordináciu? 

1.   Jasné ciele, trasparentné dáta
Sebariadenie nie je možné bez informácií. V Morning Star je cieľom poskytnúť zamestnancom všetky informácie, ktoré potrebujú pre kontrolu svojej práce a uvážené rozhodovanie. Predpokladom je, že ľudia chcú robiť veci správne, ale k tomu aby zistili, čo je správne, potrebujú veľké množstvo informácií. Každá dohoda obsahuje súbor míľnikov. Zamestnanci využívajú tieto ukazovatele, aby mohli sledovať, do akej miery napĺňajú potreby svojich kolegov. Dvakrát mesačne zverejňujú detailné účtovníctvo každej jednotky, ktoré je k dispozícii pre všetkých kolegov. Efektivita je súčasťou úlohy každého kolegu. Vytvárajú také prostredie vo firme, v ktorom zamestnanci od seba vyžadujú zodpovednosť za výsledky. Všetci sa pozerajú na čísla, takže nikto nemá problém povedať, prečo utrácame na toto? V transparentnom prostredí je hlúposť a lenivosť rýchlo odhalená. Rufer chce, aby zamestnanci vedeli aj o iných jednotkách a celej firme a to je možné iba vtedy, keď každý bude mať prístup k rovnakým údajom. V Morning Star neexistujú informačné bariéry a nikto neskúma, či nejaký kolega má oprávnenie k prístupu k informáciám.

2.   Kalkulácie a konzultácie
Kolegovia môžu voľne vydávať firemné financie, musia ale vedieť také rozhodnutie obhájiť. Vypracujú podrobný finančný model, ktorý obsahuje návratnosť investície a pridanú hodnotu. Uvedomujú si rozdiel medzi dobrou a zlou investíciou. Zamestnanci ovládajú finančné analýzy lepšie ako ľudia s ekonomickým vzdelaním. Celú investíciu konzultujú so svojimi kolegami. Za vynakladanie peňazí sa zodpovedajú svojim kolegom. Je tu zreteľná tendencia zapojiť do rozhodovania veľký počet ľudí, aby ste sa nepúšťali do zbytočného rizika. To isté platí o nábore nových ľudí. Zamestnanec, ktorý chce navýšiť výdaje na mzdy príslušnej tímovej jednotky, musí ten nápad najprv prebrať so svojimi kolegami, ktorí sa budú zaujímať o to, čo bude nový človek robiť a prečo. Pokiaľ všetci súhlasia, nábor nového pracovníka už robí firemný odborník. V Morning Star majú zamestnanci mnoho právomocí, ale zriedka robia jednostranné rozhodnutia. Skúsení členovia tímu nefungujú ako sudcovia, porota, ale ako koučovia. Konzultácie sú náročné, ale majú veľké pozitíva: vysoko informované rozhodnutia, plány s podporou širokého spektra záväzkov a kolegovia, ktorí vedia, že môžu odštartovať zmeny bez ohľadu na to, aká je ich pozícia vo firme.

3.   Riešenie konfliktných situácií a férový proces
    Morning Star nemá manažérov, ktorí by riešili spory. Spory sú riešené pomocou prostredníkov, alebo u súdu. Prvým krokom je spoločná schôdzka, kde obidve strany uvedú svoje argumenty. Pokiaľ sa nedohodnú, vyberú si vnútorného prostredníka. Keď ani prostredník nepomôže, je tu komisia zložená so 6 členov, ktorí pomôžu spor urovnať. Keď sú ešte námietky, Rufer pozve všetkých, vypočuje si ich a urobí záväzné rozhodnutie. Na Ruferovom stole končia spory málokedy. Proces je férový a racionálny. Odstránili typ moci, ktorú by mohol mať šéf a zneužívať ju, len preto, že má nejaké problémy.
 
4.   Kontrola kolegov a proces pripomienok
Zodpovednosť je do organizačnej DNA Morning Star hlboko zakorenená. Noví zamestnanci najprv navštevujú semináre, kde sa učia základom sebariadenia. Tu sa tiež naučia, že zodpovednosť je dvojča slobody. Budú mať rozsiahle právomoci, s ktorými môžu nakladať podľa vlastného uváženia, ale zároveň sa budú za svoje rozhodnutia zodpovedať. Nikto nemá možnosť hodiť ťažké rozhodnutie na krk niekomu inému. Môžete ho konzultovať s kým chcete, ale nakoniec rozhodnete vy a vaši kolegovia budú chcieť vysvetlenie. Ďalším mechanizmom zaisťujúcim zodpovednosť je výkonnostný posudok, v ktorom na konci roka každý zamestnanec dostáva detailnú spätnú väzbu od kolegov, s ktorými uzavrel dohodu. Tento proces sa odohráva na úrovni tímových jednotiek. Tie musia v januári obhájiť svoj výkon za posledných 12 mesiacov. Prezentácie tímových jednotiek sú správou pre podielnikov. Členovia tímov musia odôvodniť využívanie firemných zdrojov, uznať nedostatky vo výkone a prezentovať plány na zlepšenie. Jednotky sú zoradené podľa dosiahnutých výkonov, a tie, ktoré plán nedodržia očakáva náročný výsluch. Vo februári sa plánuje stratégia. V priebehu niekoľkých dní dostane každá tímová jednotka 20 minút na prezentáciu svojho plánu na ďalší rok pred audítorom celej firmy. Kolegovia dostanú možnosť investovať do tých najsľubnejších stratégií prostredníctvom virtuálnej meny. Konkurencia na získanie investícií je veľká.

5.   Volené mzdové komisie
Prístup k finančnému odmeňovaniu sa podobá skôr na firmy poskytujúcu služby a nie výrobnú firmu. Na konci každého roka všetci kolegovia vypracujú dokument, v ktorom hodnotia svoju prácu, svoj výkon pri plnení cieľov a dosahovanie míľnikov a návratnosť investícií. Kolegovia si zvolia lokálnu mzdovú komisiu (8 komisií vo firme). Po zhodnotení všetkých vstupov upraví komisia výšku príslušného finančného hodnotenia, aby zaistila, že pridaná hodnota a výška platu sú úzko prepojené.

Morning Star 2: článok

Literatúra

Pekný koniec týždňa vám prjae

Marta Krajčíová

16. 10. 2013

Morning Star 1

MORNING STAR
Sebariadenie 








Morning Star
Firma so sídlom v meste Woodland, blízko Sacramenta v Kalifornii, je najväčším spracovateľom paradajok na svete. Jej zariadeniami prejde ročne 25-30% paradajok v USA. Morning Star má 400 stálych zamestnancov a ročné výnosy cez 700 miliónov dolárov. Firmu založil v roku 1970 Chris Rufer a stále ju vedie. Vyštudoval MBA autodopravu zameranú na zvážanie paradajok. Najprv bol vodičom nákladného auta.

Morning Star vlastní 3 veľkoobjemové spracovateľské továrne. Každá z nich má kontrolné miestnosti s displejmi, ktoré zobrazujú v reálnom čase informácie o desiatkach kľúčových procesov. Spracovanie paradajok je zložitý, finančne náročný proces, pri ktorom musia byť desiatky životne dôležitých procesov starostlivo koordinované. Je tu tiež nákladná autodoprava, ktorá ročne prepraví viac než 2 milióny ton paradajok. Ďalšia časť firmy sa stará o zber paradajok-80 000 akroch, 7 000 vlastných pozemkov.

Za posledných 20 rokov dosiahlo percento rastu v oblasti objemu, tržieb a ziskov dvojciferné číslo, v odvetví, kde sa rast pohybuje okolo 1%. Morning Star je súkromná firma, preto finančné výsledky nezverejňuje. Morning Star celý svoj rozvoj financuje z vlastných zdrojov. Je považovaná za najefektívnejšieho spracovateľa paradajok na svete. 

Sebariadenie
Nie je to ani surovina, ani továrne, ani zisk, čo robí z firmy Morning Star vynikajúci príklad inovácie manažmentu. Je to zapálená viera firmy v „sebariadenie“. Podľa organizačnej vízie Morning Star je cieľom taká firma, kde všetci zamestnanci:

Budú sami sebou riadení profesionáli, ktorí iniciujú komunikáciu a spoluprácu s kolegami, zákazníkmi, dodávateľmi i partnermi z odvetvia bez inštrukcií nadriadených.

1.   Urobte z vašej úlohy šéfa firmy
V Morning Star neexistujú nadriadení. Namiesto nich je šéfom spoločná úloha. Každý zamestnanec zodpovedá za vypracovanie popisu vlastných úloh, v ktorom uvedie, ako chce prispieť k celkovej úlohe firmy „vyrábať produkty z paradajok a poskytovať služby, ktoré neustále dosahujú úroveň kvality, ktorú očakávajú zákazníci“. Každý kolega v Morning Star je členom tímovej jednotky. Niektoré z 20 jednotiek sú samostatné spoločnosti. Každá jednotka má svoju rámcovú úlohu, ktorá poskytuje kontext pre vlastnú úlohu každého jej člena. Rufer považuje osobné úlohy za základ sebariadenia. Musíte mať pocit, že ste zodpovední za svoju úlohu. Ľudí motivuje ich úloha, nie nejaký manažér.

2.   Nechajte zamestnancov uzatvárať vlastné dohody
Tieto záväzky sú uvedené v Dohode kolegov. Tento dokument detailne určuje, akú špecifickú činnosť musí zamestnanec vykonávať, aby splnil svoju úlohu. Každý rok zamestnanci zjednávajú nové dohody s tými kolegami, ktorí sú na ich práci najviac závislí. Každá dohoda môže zahŕňať až 30 rôznych oblastí aktivít a určovať príslušné parametre výkonnosti. Každá dohoda je centrálne archivovaná a každý zamestnanec ju má k dispozícii k nahliadnutiu. Dohody vytyčujú asi 3 000 formálnych vzťahov medzi zamestnancami. Pred začiatkom aktualizácie dohôd sa kolegovia stretávajú, preberajú úlohy a navzájom zdieľajú ciele svojho osobného rozvoja. Dohody sa menia podľa toho, ako sa mení kvalifikácia a osobné záujmy jednotlivých zamestnancov. Je bežné, že tí skúsenejší preberajú zložitejšie úlohy a tie jednoduchšie nechávajú novým zamestnancom. Štruktúra v Morning Star je súbor vzťahov, ktoré slobodne medzi sebou uzatvárajú jedinci. Dohoda je spontánna objednávka, ktorá zaisťuje väčšiu plynulosť. Každý zamestnanec je dodávateľom v sieti multilaterálnych záväzkov. Nikto nie je vašim šéfom, a zároveň každý je vašim šéfom. Dohody majú svoju odbobu aj na úrovni tímových jednotiek, ktoré majú medzi sebou vzťahy ako dodávateľ a zákazník. Priemerne takto vzniká asi 50 dohôd. Každá jednotka má vlastný výkaz ziskov a strát.

3.   Sloboda pre všetkých
Zamestnanci zodpovedajú za nástroje a vybavenie, ktoré k práci potrebujú. Neexistuje nejaké centrálne zásobovacie oddelenie, ani žiadny šéf, ktorý by schvaľoval výdaje. Každý môže podať objednávku. Za objednávku nesie zodpovednosť ten, kto ju vystavil a kto materiál potrebuje. Model odstraňuje rozdeľovanie ľudí na tých, ktorí sa živia rukami a tých, ktorí pracujú hlavou. Rádoví kolegovia majú väčšie právomoci, ako pracovníci v Silikon Valley. Keď potrebujú nového pracovníka, sami odštartujú proces jeho prijatia.

4.   Nedávajte ľudí do škatuliek
V Morning Star neexistujú centrálne definované roly, takže zamestnanci majú príležitosť brať na seba väčšiu zodpovednosť s tým, ako budú svoje schopnosti rozvíjať. Možnosť každého zamestnanca navrhnúť zlepšenie čohokoľvek vo firme je jedným zo základných princípov firmy. V Morning Star žiaden hore neexistuje a každý si uvedomuje, že zodpovednosť za iniciovanie zmeny leží práve na ňom. Existuje tu mnoho spontánnych inovácií a zmien, ktoré prichádzajú z neobvyklých miest firmy. Ľudia prinášajú zmeny aj mimo rámec svojej vlastnej práce.

5.   Podporujte súperenie a osobnú užitočnosť, nie povýšenie
Pretože v Morning Star neexistujú funkcie ani hierarchia, nepoznajú tu ani žiadny  kariérny rebríček. To neznamená, že sú si všetci rovní. Niektorí kolegovia sú kompetentnejší. Existuje tu vnútorné súperenie, ale rivalita spočíva v tom, kde môže prispieť viac, nie v tom, kto dostane pohodlnejšiu stoličku. Aby sa ľudia posúvali vyššie, musia získať nové skúsenosti, alebo objaviť spôsoby, ako pomôcť svojim kolegom. Postup je záležitosťou reputácie, nie nejakej funkcie. Ľudia, ktorí chcú rásť a prispievať, pracujú v Morning Star. Tí ostatní pracujú u konkurencie.



Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

10. 10. 2013

Manažment 2.0


Pokiaľ má vaša organizácia mať nádej na prilákanie tých najkreatívnejších a najenergickejších príslušníkov facebookovej generácie, bude musieť porozumieť očakávaniam, ktoré vychádzajú z fungovania internetu a podľa toho od základov zmeniť metódy svojho manažmentu. Gary Hamel 

Manažment pre facebookovú generáciu  
1 Všetky nápady sú plnohodnotnými konkurentmi. 
Tým, že sa oddelí podiel na prejavení názoru a podiel na moci, podkopáva internet schopnosť elity kontrolovať debatu, alebo určovať témy. 

2 Miera skutočného prispenia znamená viac než miera formálnej kvalifikácie. 
Na webe sa nepočíta to, čo máte v životopise, ale čím môžete prispieť. 

3 Hierarchie vznikajú zdola nahor. 
Na on-line fóre sú jedinci, ktorí sa tešia väčšiemu rešpektu a pozornosti ako iní a vďaka tomu majú väčší vplyv. Títo jedinci neboli menovaní vyššou autoritou. Znamením ich vplyvu je dobrovoľne prejavené uznanie iných. Na internete prichádza moc zdola, nie zhora. 

4 Lídri slúžia, nielen riadia. 
Na internete líder slúži, nemá právomoci rozkazovať alebo postihovať. Presvedčivé argumenty, odborné znalosti a nezištné správanie sú jedinými pákami pre dosiahnutie cieľov. 

5 Ľudia si úlohy vyberajú, nie sú im prideľované. 
Internet je ekonomika založená na dobrovoľnom príspevku. Na blogu, open source projekte alebo fóre, ľudia vždy robia to, čo ich zaujíma. Každý je nezávislý dodávateľ a každý si rieši, čo potrebuje riešiť. 

6 Skupiny sa samé definujú a organizujú.

7 Zdroje sú priťahované, nie prideľované. 
Na nete prúdi ľudské úsilie smerom k projektom, ktoré sú atraktívne a zábavné. Internet je trhová ekonomika, kde sa každú chvíľu milióny jedincov rozhodujú, ako naložia s drahocenným platidlom svojho času a svojej pozornosti. 

8 Moc vychádza so zdieľania, nie so zhromažďovania. 
Internet je ekonomika založená na dávaní. Aby ste získali vplyv a postavenie, musíte rozdávať svoje odborné znalosti a informácie a musíte to robiť rýchlo, lebo vás niekto prebehne a zhrabne uznanie. 

9 Priemernosť je odhaľovaná.

10 Opozičné hlasy sa môžu spojiť. 
Internet uľahčuje hľadanie a kontakt s ľuďmi, ktorí zdieľajú podobný nesúhlasný názor. 

11 Užívatelia môžu vetovať väčšinu predpisov. 
Lojalitu užívateľov si udržíte iba vtedy, pokiaľ im poskytnete významný podiel na rozhodovaní o kľúčových záležitostiach. Nezáleží na tom, kto on-line komunitu vybudoval, jej vlastníkmi sú užívatelia. 

12 Najviac záleží na vnútornej odmene. 
Internet je učebnicovým príkladom dôležitosti vnútornej odmeny. Ľudia budú ochotní dávať, pokiaľ budú mať príležitosť prispieť k niečomu, na čom im záleží. Peniaze sú krásna vec, ale aj uznanie a radosť z výsledkov vlastnej práce.

Všetky tieto charakteristiky on-line života sú zapísané do DNA facebookovej generácie. 

Gary Hamel
Dnes je ťažké predstaviť si organizáciu, ktorá by bola príkladom všetkých vlastností internetu, ktoré posilňujú v ľuďoch zápal. To je cieľ, ktorý by si mali mať inovátori manažmentu v 21. storočí, pretože iba tak vytvoríme organizácie, ktoré budú ľudský zápal posilňovať a nie potláčať. A na zápale dnes záleží viac, ako kedykoľvek predtým.

Manažment 2.0: článok 

Literatúra 
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013 

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová

3. 10. 2013

HCL Technologies

HCL TECHNOLOGIES

Je najprogresívnejšia IT spoločnosť v Indii. Má ročný obrat 3,5 miliardy dolárov. Poskytuje služby v oblasti IT a svoje korene má v oblasti outsourcingu obchodných procesov. HCLT pôsobí v 26 krajinách a má 77 000 zamestnancov. Vineet Nayar je miestopredsedom správnej rady a výkonným riaditeľom firmy.

Od roku 2005 pracuje Vineet Nayar na radikálnej prestavbe manažmentu firmy. Základným princípom tohto snaženia je myšlienka „obrátenej zodpovednosti“. Vineet začal presadzovať prístup „najprv zamestnanec, potom zákazník“. Potrebovali novú filozofiu manažmentu, kde by manažéri zodpovedali ľuďom v „zóne hodnoty“.

V priebehu nasledujúcich rokov sa Vineet a jeho tím vyšplhali po strmom svahu inovácie manažmentu. Tu sú niektoré míľniky jeho cesty, na ktorej prevrátil pyramídu hore nohami.

1. Transparentné finančné dáta
Vineet vedel, že zamestnanci ťažko uveria, že je moc v ich rukách, pokiaľ nebudú mať veľké množstvo dát v rukách. IT tím preto vyvinul jednoduchú aplikáciu, ktorá poskytovala každému zamestnancovi súbor detailných informácií o finančných ukazovateľoch jej tímu a všetkých ostatných tímov vo firme. Málo výkonné tímy mali zrazu motiváciu zlepšiť sa a vysoko výkonné tímy sa zase chceli udržať na špičke. Zamestnanci mali dôkaz, že firma je ochotná zveriť im strategické informácie.

2. Otvorené fórum
Už na začiatku spustil Vineet a jeho tím on-line fórum, a povzbudzoval zamestnancov, aby dávali ťažké otázky a dávali úprimné odpovede. Na fóre neexistovala cenzúra, každý mohol zverejniť otvorený príspevok. Manažéri boli z toho nešťastní, ale zamestnanci si pochvaľovali a brali to ako symbol záväzku transparentnosti HCLT a mechanizmus, pomocou ktorého bol manažment poháňaný k zodpovednosti. Portál slúžil tiež ako systém včasného varovania pre zásadné problémy v organizácii.

3. Moje problémy
V roku 2009 otvoril Vineet novú sekciu fóra „Moje problémy“ v ktorej žiadal o radu na problémy, ktoré riešil on sám. Chcel, aby manažéri boli zodpovední voči zamestnancom, a zároveň, aby zamestnanci pociťovali väčšiu zodpovednosť za pomoc s veľkými, ťažkými problémami, ktoré trápili vedenie.

4. Dohody o službách
Oddelenie ľudských zdrojov a finančné oddelenie má záujem na presadzovaní plošných predpisov, než na tom, aby zamestnancom uľahčili život. Vineet sa preto pýtal zamestnancov, ako im podporné oddelenia pomáhajú pri práci v „zóne hodnoty?“ Riešením bolo nové on-line „oddelenie inteligentných služieb“, kde mohol každý zamestnanec otvoriť pripomienku k službám, pokiaľ by mal nejaký problém. Tento systém priniesol 3 pozitíva: Podporné oddelenia majú väčšiu zodpovednosť voči ľuďom v zóne hodnoty, zamestnanci teraz hrajú na rovnom ihrisku, pripomienky sú riešené rýchlo a efektívne, vznikol súbor dát, ktorý HCLT využíva na zlepšenie vnútorných predpisov.  

5. Otvorené hodnotenia
Takmer všetky firmy majú nejaký systém spätnej väzby. Dnes môžu zamestnanci hodnotiť anonymne každého manažéra, ktorý ovplyvňuje ich prácu. Hodnotenia sú zverejňované on-line a sú k dispozícii pre každého, kto nejaké hodnotenie podá. Toto hodnotenie nútia manažérov, aby spolupracovníkom lepšie naslúchali a využívali svoju právomoc uvážlivo. Výsledky hodnotenia manažéra sú dobrým obrazom jeho sféry vplyvu. Systém nie je prepojený na odmeňovanie a povýšenia, slúži iba na rozvoj firmy.

6. Môj plán
Vineet nemohol skontrolovať všetky plány vo firme, preto vytvorili on-line systém hodnotenia plánov. Výsledkom bol systém „môj plán“. V roku 2009 zverejnilo 300 manažérov svoje on-line plány s video prezentáciou. Plány hodnotilo asi 8 000 zamestnancov. Výsledkom bol príval rád a doporučení. Na konci experimentu sa všetci zhodli, že nový proces je omnoho efektívnejší ako starý model posudzovania zhora.

7. Rady vychádzajúce zo systému "najprv zamestnanec"
Aby sa organizácia mohla posunúť od hierarchickej k sieťovej štruktúre, musí posilniť laterálne vzťahy medzi zamestnancami. To bol cieľ, ktorý viedol HCLT k vytvoreniu rád založených na ideológii uprednostňujúcej zamestnancov. Na základe tejto iniciatívy vďaka podpore on-line platformy okamžite vzniklo mnoho nových komunít vychádzajúcich z kultúrnych, rekreačných a pracovných záležitostí. Každá nová rada si mala zvoliť svojho lídra a dnes nájdeme v tejto roli okolo 2 500 zamestnancov HCLT. Vineetov tím založil 32 rád pre konkrétne otázky z oblasti technológie a biznisu, napr. cloud computing. Tieto voľne štruktúrované tímy rýchlo ukázali svoj význam a stali sa zdrojom strategických myšlienok. Keď niektorá rada dospeje k odporučeniu, odovzdá ho špecializovanej skupine, ktorá následne zaistí realizáciu nápadu.

Chceli vyvrátiť predstavu, že za kľúčové rozhodnutia by mala zodpovedať jedna osoba, že jedinec by mal mať právo povedať áno, alebo nie. Miesto toho chceli smerovať ku komunitám založeným na spoločnom záujme. Tie by mali tvoriť základ paralelnej organizácie. Tri roky po zavedení tejto koncepcie prichádza 20% príjmov HCLT z iniciatív, ktoré vznikli v týchto záujmových komunitách. V HCLT je stále hierarchia, ale jej úloha je drasticky oslabená.

Model riadenia
Model riadenia HCLT bol v magazíne Fortune (2006) nazvaný ako najmodernejší na svete. V roku 2009 firma Hewitt Associates označila HCLT za najlepšieho zamestnávateľa v Indii a roku 2011 dostalo HCLT uznanie za to, že je jedným z najdemokratickejších pracovísk na svete. Rast firmy v rokoch 2009 a 2011 je 24% a jej tržná kapitalizácia je trikrát väčšia z 2,6 na 7,5 miliardy dolárov.

Firma HCL Technologies je excelentným príkladom transparentnosti informácii, ktoré radikálne menia spôsob práce manažérov a zamestnancov. 

HCL Technologies: článok

Literatúra 
Gary Hamel, Na čom dnes záleží, Peoplecomm, 2013 

Pekný koniec týždňa vám praje

Marta Krajčíová